史立臣 MBA,第三方医药服务平台麦斯康莱创始人,北京鼎臣医药管理咨询中心创始人,美国格理集团医药专家团成员,清华大学领导力专家讲师,著名医药战略规划专家,医药营销专家。 从事专业医药管理咨询工作十年,成功为五十多家国有企业、民营企业,外资企业与合资企业提供过企业战略规划、转型升级、营销战略规划、营销管理提升、产品线规划、集团管控、人力资源等专业管理咨询服务。 著有《新医改下的医药营销与团队管理》、《医药企业转型升级战略》,20多家专业网站专栏作家,中国医药联盟十大意见领袖,接受过包括凤凰卫视在内1000多次报刊和电视媒体采访,为药企和投资机构提供过100多次专业医药管理和投资培训。 官方网站:www.bj-dingchen.com 微信公众号:dingchenyiyao

中小医药商业的出路:区域终端和基层医药市场

作者:医药史立臣 阅读:578次 时间:2017-05-11 13:52:32

目前,我国有13000多家医药商业企业,类型众多,但排名前靠前的主要是国有药企,这说明目前国有医药流通企业已经成为医药流通的主流企业,药品流通直报企业中,国有及国有控股药品流通企业主营业务收入8644亿元,占直报企业主营业务总收入的68.5%,实现利润169亿元。

但这些企业大部分缺乏终端销售能力,主要依靠自身原有计划经济体系下沉淀下来的资源进行流通、配送和批发,而大部分终端销售工作和基层市场药品流通其实主要是由中小医药商业企业再做。

2015年中国医药流通企业排名

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第三方医药服务体系麦斯康莱(公众号maxcolla)创始人史立臣认为,未来两票制情况下,虽然国有医药流通企业有着先天的资源优势,但在终端层级或者基层市场,国有医药流通企业还是无力拓展。

这主要有3个原因:

1、终端销售态势的形成是一个长期积累的过程

药品营销,并不是通过流通配送到终端就结束了,反而恰恰相反,药品配送到终端,才是真正药品营销的开始。

我们知道,诸多药品,即使在医院销售,也需要学术人员,销售人员跟进才能上量,如果没有专业的医药代表跟进,大部分药品会被存放在医药库房,无法形成销售。

尤其是一些新药,医生如果对新药不熟悉,不知道怎样联合用药,不知道有哪些毒副反应,不知道那些患者体质不能使用,这样情况下,医生是轻易不敢使用的,他们宁可根据自己的多年的用药习惯,使用一些他们认为安全有效的药品,而不去使用他们不了解或者不是很了解的药物。

而对于基层医疗市场,医生本身用药能力水平偏低,更需要制药企业或者医药商业企业的专业人士对基层医疗医生进行专业的用药指导,这样才能有效保证患者的安全用药。制药企业可以和第三方医药服务体系麦斯康莱合作。

但这些终端工作内容,是目前大型国有药企基本都缺乏的。

第三方医药服务体系麦斯康莱(公众号maxcolla)创始人史立臣认为,终端用药工作,需要长期的沉淀,积累,尤其是专业团队的塑造,不是招聘进来就能马上做的,而是需要对服务的药品进行学习、研讨和积累,才能逐步发挥作用。

这一点也是国内很多制药企业不愿意选择国有药企做全国或者区域代理商的根本原因,因为国有医药流通企业可以让产品进入终端,尤其是医院终端,但根本没有后续的药物学术服务。

2、基层医药市场拓展成本太高

我们知道,中国的地理国情决定了医药流通领域的发展,在县域以下市场,由于市场层级深,而且非常分散,尤其是一些地域四个轮的交通工具根本无法到达,甚至有些地域两个轮的交通工具都无法到达,这就需要人来背送运输。

这样看来,基层市场的深度和广度,决定了配送成本非常高。

高到什么程度?

麦斯康莱行业分析师做过核算,按照国有药企的配送成本核算,即使是在平坦的区域,由县级市场配送到正常的村镇,配送成本可能达到35%,如果更远的话,可能更高,但很多药品的毛利率基本在20%以下,配送到乡镇达到35%,直接亏损15%,这是国有药企无法接受的,也不能接受的。

如果国有医药流通企业强行配送基层医药市场,可能其在城市赚取的利润全部贴进去,还要亏损很大一块。

3、国有医药流通企业的效率低下,运营成本高

我们都知道,国有企业的人员很多在市场上的竞争能力都是很低的,由于体制的因素,很多都是人浮于事,大家不做事不但责任,做事不出问题还好,除了问题就非常麻烦。

所以,很多国有医药流通企业宁可守着县级以上市场,做流通、做配送、做批发,也不愿意去做终端维护工作,也不愿意去做基层医药市场的流通配送工作。

案例:

某省的医药公司(国有企业)找到某制药企业,要求代理某制药企业在某省5个产品的销售工作,并承诺或短期内让某制药企业的药品进入三甲医院。

某制药企业正愁这个省的一些医院无法开发,导致销量停止不前,于是就接受了某省医药公司的合作要求。

但某省医药公司药企某制药企业底价供货,他们加价向下游供货。

最终某制药企业在做了很多工作,并根据某省医药公司的要求妥协了很多方面后,双方签署了年度合作协议。

半年后,某省医药公司并没有达成短期进入某省全部三甲医院的工作,只进入了60%,而且,即便是进入的医院,药品基本没有多大动销量。

这时某制药企业处于非常艰难的境地,一方面由于底价供货,根本没有资金再投入市场做市场推广工作,另一方面由于签署了年度合作协议,不能中途单方面撕毁协议,无法从某省医药公司拿回省级代理权。

上述案例,其实也是很多制药企业或多或少经历过得。

第三方医药服务体系麦斯康莱(公众号maxcolla)创始人史立臣认为在中国复杂的医药流通市场中,民营的医药流通企业还是有很大的发展空间,而这个发展空间,就是区域终端服务和基层医药市场

那么中小医药商业企业就可以立足于区域终端服务和基层医药市场布局自身的业务发展格局,当发展到一定程度后,可以向上游争抢国有医药流通企业的份额。

立足于区域终端服务和基层医药市场,需要先做强,再做大,做强,就是做到别人无法取代,只能合作的境地,做大,就是依靠自己强的优势,侵占其他商业的市场份额。

本文作者:史立臣,第三方医药服务体系麦斯康莱(msikl.com)创始人。本文节选自史立臣新书《医药新营销》,本书即将出版,敬请关注。转载请注明作者及出处。

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糖糖妈妈828
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05-12
135****6678(暂无匿称)
评论:学习了,谢谢作者分享!
05-11
明月清辉
评论:谢谢分享,学习了
05-11
131****2916暂无昵称
评论:任重而道远,加油吧
05-11
155****1179(暂无匿称)
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05-11

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